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Marketplace学员心得之EMBA胜利油田 冯总

四天时间的企业经营电脑模拟实战的学习,将经营管理的知识系统化的应用,把原来的学习到的知识更加清晰的理解和贯通,使自己的工作经验借助理论知识的学习得到了一定程度的升华,在思想上逐步形成了一整套企业管理方面的理念。同时在团队合作和团队管理等方面也具备相当的实践经验,通过学习过程中理论与实践的结合,我感觉自己在组织的执行力、团队建设与团队活动等方面的能力得到了进一步提升;另外,通过加强学习,自己对企业发展战略、市场机会分析、平衡计分卡等方面理论知识也有了一个较为全面地认识,学习体会主要在以下几个方面:


一是企业发展的战略规划是基础。企业发展是企业的大事,要谋定而后动。从当前的实际情况来看,大多数中国的企业,特别是民营企业的战略选择,不是由健全的管理机制来确定,而是由某一领导的决策来确定,迄今为止,重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的,这是一个重大缺陷。在当前日益激烈的市场竞争中,光研究怎样竞争、怎样营销,无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位,必须认真谋划企业发展。近期通过加强企业发展战略研究,自己在这方面的认识也得到了较大程度的提升。企业扩张的速度过快,又没有相应的控制系统,企业就会陷入急功近利的陷阱,甚至失去对多元化的控制能力。古语说:“大智知止,小智惟谋,智有穷而道无尽哉。”“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。”这是古人总结出来的至理名言,如果我们的企业家都能及时“知止”,转而向做专做强发展,应该能使企业在当前的市场竞争中立于不败之地。

 
二是增强了市场驾驭能力。市场机会分析简单来说就是市场细分以及目标市场的选择问题。在当前市场竞争越来越激烈的情况下,市场分工只会越来越细,越来越专业化,世界经济一体化的本质就是全球范围内的深度分工,深度分工就要求企业深度专业化。重视分析专业化分工如何发展。伴随着市场的分工细致化,企业的整个营销活动也要围绕目标市场进行,正确地选择目标市场,明确企业具体的服务对象,关系着企业任务和目标的落实,是企业制定营销策略的首要内容和基本出发点。市场细分是企业确立目标市场的前提和基础,但这并不是说在任何情况下企业选择和确定目标市场之前都要进行市场细分策略。企业确定目标市场的方式可以大致分为两种:一是在一种产品的整体市场为同质市场或企业认为可以将其视为同质市场时,企业无需进行市场细分,可以将该产品的整体市场作为自己的目标市场;另一种是在一种产品的整体市场为异质市场时,企业通常要先进行市场细分,然后再选择其中的一个或数个细分市场作为自己的目标市场。只有充分地做好市场定位,才能在激烈的市场竞争中占得先机,从而谋取更大的发展。


三是必须掌握市场的需求。顾客价值涉及产品和服务提供给顾客的利益,以及顾客为得到产品和服务所付出的代价。简单地说就是顾客为得到产品和服务而投入的全部货币和非货币(如时间、经历、努力等)费用。顾客购买某项产品或服务,是因为觉得它有价值,更具体而言,就是品质与价格的相对表现。美国、日本的一些研究机构、调查公司对顾客满意度的研究、调查表明,顾客感知的价值与公司的利润呈现高度的正相关,具有顾客导向战略的公司具有比单纯竞争者导向战略的公司赢利更多和更易拓展市场。处在当今竞争优势极易受竞争者冲击的环境下,仅仅靠技术特性和产品质量难以持续保持领先地位。这也与当前供需双方的信息不对称有关,信息的不对称可能导致公司将注意力集中于“错误的”顾客需要上,鉴于此,公司可以通过积极的合作沟通,将某些无形特性有形化的方法来缩小这种认知上的差距,进而对组织目标的实现提供一定的帮助。

 
四是对平衡计分卡理论的深入了解。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过于发生的事项,但无法评估企业前瞻性的投资。因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效,藉着这四项指标的衡量,组织得以用明确和严谨的手法来诠释其策略,它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标,并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向,并且透过一连串的互动因果关系,组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来,以衡量指标与其量度作为语言,把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间,以及外部的与内部的绩效之间的平衡。平衡计分卡突出的特点之一是可以作为分解战略目标和进行绩效管理的手段,现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供的“量身定做”的战略方案,但是方案如何执行,却成为公司面临的最大问题和挑战。公司战略目标能否完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的这一目标、知道自己为了目标的实现应该做什么并怎样努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解为公司经营目标、部门目标和个人工作目标,这也是绩效管理的前提基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法,让我们从四个方面综合考虑如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行绩效管理,从而对于组织目标的实现发挥重要作用。

 
五是循序渐进不断增强企业的竞争力。我感觉标杆学习讲的是“榜样的力量”,其目标就是学习新事物,并且将新观念带进组织里。标杆学习主要分为三种类型,即内部的标杆学习、竞争的标杆学习和功能(通用)的标杆学习。内部的标杆学习活动的目的,就是要找出一个组织的内部绩效的标准。通常内部的标杆学习会带来大量的资讯分享。内部的标杆学习也鼓励员工跨越组织内部的疆界进行沟通。而竞争的标杆学习包括认定直接竞争对手的产品、服务工作流程。其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的特定资讯,然后再与自己的组织的类似资讯作比较。通过竞争的标杆学习,是自己组织的产品、服务和流程进行了重新的市场定位,另外从竞争对手身上也学到了很多教训。标杆学习是针对一些被认定为最佳作业典范的组织,以持续的系统化的流程,评估它的产品、服务与工作流程,以改善或提高自身的组织绩效。标杆学习是管理发展过程当中新出现的一种学习方式,是一种新的管理工具,但标杆学习不仅仅在于了解标杆企业到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或服务,更要拿到手的是,这项产品或服务是如何被设计、制造或提供的,其背后的道理是什么,另外标杆学习也并非局限于同行业中的佼佼者,它可以在任何业务流程的活动中,与那些已取得出色成绩的企业相比较。当然我们必须有勇气正视并承认,我们自己并不是最优秀的,我们若不想在竞争中出局,就需要标杆学习。只有以卓越为标杆,我们才会接近卓越、变成卓越。


除了对上述较新的理论知识从了解、领会到掌握外,在团队管理以及对于领导力和执行力的认识等方面相比以前也有了较大程度的提高。主要体现在以下两点:

一是对领导力的认识得以进一步提升。通过这一阶段的学习,自己对领导力有了一个全面的认识,并初步形成了一个理论框架。作为一名长期从事管理工作的领导者,我的经验是领导者应该把大部分时间用在发挥下属的长处上,要懂得充分授权下属,同时除了授权之外,帮下属制定个人发展计划、对他们日常的工作进行指点也是改善他们不足的有效途径,充分实现团队效应最大化,做到人尽其用,这也是对一个领导者的起码要求。提到领导力,它主要体现在五种行为上:以身作则、共启愿景、挑战现状、激励人心、团队建设。对我感触最深的就是关于团队建设的问题,在此次电脑模拟过程中,按照企业管理方面的理论知识,科学地建立了生产、销售、研发、财务和人力资源管理等团队,通过各个团队的建设,明确了各自部门的职责,进而对于整个组织目标的实现起到了巨大的推动作用。这点也与我所在单位的工作思路不谋而合,作为一家地方性的商业银行,我们当前的工作重心也在于组建各个工作团队,这一阶段的学习不仅使我开拓了思路,增强了在这方面的实际操作能力,也必将给我们的团队建设提供极大的参考。

二是关于组织的执行力问题。这是当前企业管理理论中提得较多的一个词,当前很多企业也都存在执行力不强的问题。我感觉执行力不佳主要由以下几个方面的原因造成:一是管理者没有常抓不懈,虎头蛇尾;二是管理者出台的制度不严谨,朝令夕改;三是制度本身不合理,缺乏针对性、可行性;四是执行的过程过于繁琐,囿于条款不知条款;五是缺少科学的监督考核机制,没有人监督,也没有监督方法;六是缺少大家认同的企业文化,没有形成凝聚力。对于解决执行力不强的问题,我感觉领导者首先应该从自身做起,顶上有执行型的领导,下面才会有执行型的员工,领导者要以身作则。另外还要注重人员流程、战略流程和运营流程的建设,通过对这三个核心的建设,实现对下属的充分授权,进而得到执行力的全面提升。

虽然经过这段时间的全盘企业经营知识的学习,自己感觉收获颇丰,但是由于积累的原因,也深刻感受到自己在企业发展战略、团队激励以及财务分析管理等方面的差距,需要在以后的学习中进一步加以强化。主要体现在以下两点:

一是团队管理的理论体系不够完善。在以往的团队管理活动中,有的时候表现出团队的计划不连贯,团队分工不清、人员责任不明,团队有时追求短期目标,团队成员之间缺少协同工作的习惯等问题。关于团队管理和团队建设的问题需要在以后的学习中得以加强。

二是财务分析和财务管理能力还不够熟练。在采油厂长期从事生产技术管理,而忽视了对财务、营销等方面的知识的学习,从而造成自己在这方面的知识积累稍显欠缺,在今后需要多加学习。

 

—— 冯总

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